背影李宁　一路艰辛

　　一个明星创始人和公司、品牌及两任CEO的故事:在外界看来，李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。在过去18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。

　　文/本刊记者 刘建强

　　很有可能，最终进入历史的仍然是那个伟大的体操运动员，而不是他所创立的公司。如同文学史上为那些杰作所写的续篇，它们几乎从一动笔就放弃了超越的打算。

　　关于李宁的这种冒昧揣测并非本文的主旨。

　　事实上，他是那些体育天才中为数不多者，在另一个领域成功延续了自己的名声。如果再把李宁公司放到那些层出不穷的由各类明星创立的公司中，它的杰出显而易见。

　　今天，一个名为“LI-NING”的运动品牌，其知名度与丰富性已远远超出了“李宁”这个人本身。

　　在外界看来，李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。李宁赞同这种看法，并由此不自觉地稍稍体现出他对自己曾创造了一个时代的自负。幸运的是，他很早就认识到以下事实：那个时代随着人们价值观念的巨大改变已渐被遗忘。“现在找我签名的都是老太太了。”他幽默地说。

　　危险蕴藏其中。如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力，这家公司将始于李宁，止于李宁，就像我们熟悉的许多名人公司一样。

　　李宁避开了这一陷阱。但这并不表明他是一个先知先觉者。“我真的没有什么长期的人生打算。我在当运动员的时候也没想到自己会成为奥运冠军。”接下来，他说出了问题的关键：“我是一个有自知之明的人。”

　　他希望把“LI-NING”做成一个能够领导产业潮流的国际体育品牌。他知道自己不够强大。他拥有的仅仅是一个奥运冠军的号召力，而这些无形资产并不能提供那个梦想实现所需的全部动力——他看到并承认它们在迅速衰竭。“如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色，他只要看事业的脸色就行了。”

　　另一个并非不重要的原因是他热爱自由。从1988年汉城奥运会的吊环上掉下来，他得到了这种在内心涌动多年的东西。他不愿意把自己镶嵌到琐碎的生意和账目里。所以，他从一开始就进入了与企业的游离状态，不允许它对自己的完全占有。

　　这使他与大多数白手成功的创业家有了区别。后者一直保持着冲锋的姿势，视企业为自己绝对控制的“王国”，即使他和他的事业最终看起来就像西绪弗斯和他的石头。李宁不同，他已经不再是这家以自己名字命名的公司的法人代表，他甚至可以长达十几年不在媒体露面。他认为自己冲在最前面的结果就是毁了公司，“我的生命结束了，这个企业也结束了。”

　　“不是说我不想做这个企业，是这个企业需要我做这个选择。”他说。

　　在过去18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。“我的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上、能看到未来看到新生意的人才。”他先是找到了陈义红，然后是张志勇。后者最终帮助他完成了从个人到组织的过渡。

　　但在剩下的时间里，他也并不仅仅是一个观察者。他对具体的生意没兴趣，也并不擅长，但是他对如何能使“LI-NING”成为一个伟大的品牌充满热情和想法。他从未改变自己努力的方向，即使这一过程百转千回——公司并不总是朝向他的梦想，有时候，它甚至走向了反面。他如何才能保证这个充分放权的公司始终沿着正确的方向前进？不断克服自己和他的替代者在方法上的混乱的同时，他一直试图站在更高的位置上让视野变得开阔。尽管44岁的李宁把自己的谢顶与白发解释为遗传，它们仍然可以作为艰难摸索的象征。

　　今天，李宁公司恐怕是国内众多民营企业中，创始人的个人印记最淡的一个。正如身为董事长的李宁所乐见的，这是一家“制度健全、管理规范、运转良好”的优秀企业，连续多年的高成长，深受资本市场的宠爱。

　　但在不无苛刻的批评者看来，它就像一个几乎零缺点的“三好学生”，孜孜不倦地向耐克、阿迪这些更强大的“老师”学习，用IBM、罗兰贝格做战略规划，运行SAP的ERP软件，雇李奥贝纳这样的4A广告公司，几乎每样都向行业标杆看齐。不过，改写产业游戏规则的常常是那些叛逆者，别忘了爱因斯坦从来就不是优等生。

　　许多年后，一个对李宁及其公司史感兴趣的研究者可能会这样描述他：你们看，李宁对周围的人说，我有一个梦想。他让他们相信了那梦想值得他们努力，并且得到了他们愿意为之努力的保证，然后，他只在他们看上去非常吃力的时候出来帮一把，并很快消失。再后来，困难来临时，他们已经习惯了自己征服。

　　第一幕 谁做CEO

　　“你来做CEO。”

　　2004年初，李宁对一个为公司服务了12年的员工说。

　　这个员工叫张志勇，当时35岁，是李宁公司(HK:2331)的总经理。公司将于2004年6月上市，在此之前得到这种邀请，张表现出让人意外的冷静。这个从2001年起担任总经理的年轻人，凭着热情、勇气以及对“系统”和“制度”的执著追求，在两年多时间里使公司的年销售额翻了将近一番，突破了让李宁头疼多年的10亿元人民币关口。

　　但是体育消费品公司的市场环境也发生了巨大变化。自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年，李宁首次被耐克(NIKE)超过，2004年，又被阿迪达斯(adidas)甩在身后。这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场，同时也显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心；以安踏(Anta)为代表的晋江草根企业也在崛起，把打败李宁作为自己的阶段梦想。

　　市场人士说，李宁公司是一个被夹在“三明治”中间的企业。

　　面对李宁的邀请，张志勇感到的并不是余勇可贾。他甚至可能产生了一丝胆怯。“经过几年变革，我已经意识到了自己的不足。”他对《中国企业家》说。

　　张希望李宁考虑从外部招入有经验的人担当这一重任。这不是谦虚，他也还远未到失去自信的地步。“只要你有领导力，EQ(情商)足够好，最后一定能成功。但是有经验和没经验不一样。”公司上市后时间成本变得更为重要，一个有经验的CEO可以事半功倍。

　　张志勇没能说服李宁。“我们都考虑一个星期，然后再决定吧。”张说。

　　类似的犹豫时刻李宁也曾经历，那时他年龄更小，只有25岁。1988年，那届让很多中国人伤心甚至愤怒的汉城奥运会之后，退役的李宁必须在出国、成为官员、成为体操教练之间做出选择。当时，比起这一行当中的藉藉无名者，一个优秀运动员的职业选择范围已经相当宽广。

　　8岁开始的职业体操生涯肯定给李宁带来了伤害，这从他后来开玩笑地把自己及同类比作“斗鸡”可见一斑。尽管如此，如果一切正常，他仍然不会离开体委。但是，失败来临了，各方面表现出的功利性态度让他感到，再把体委当成自己的“亲人和家”已属一厢情愿。至于出国，由于没有明确目标，也被他放弃。这时候，一直对李宁家庭有资助的李经纬建议他加入健力宝。

　　情绪低落的李宁成了李经纬的助理，仅仅是因为“李经纬表现出的对我的关注和关心比其他人更多一点儿”。

　　李经纬鼓起了体操王子的热情。李宁对做企业没有多大把握，健力宝于他仅是一个暂时栖身之处。但显然，李经纬感染了他。1990年，李宁公司成立。“我是因为激情做事。可能跟运动员时期的经历有关系，一想就想大了，觉得应该做一个能代表中国的体育品牌。”

　　很快，李宁遇到了一个叫陈义红的人。陈当时在国家体委下属的一家名为“十佳”的运动鞋公司做跟单，商场经验丰富，而且具备李宁喜欢的“冲劲”。1991年，陈义红带领自己的原班人马投奔李宁。

　　陈义红在李宁公司的早期发展中起到了至关重要的作用。与陈义红打过交道的人，包括李宁在内，多年后都给了陈如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的“商人”。

　　一年后，一个应届大学毕业生拿着简历到李宁北京办事处应聘。这家公司给了他非常好的印象：不需要本地户口。他的名字叫张志勇。

　　“陈义红是非常经验型的。”一位已离开李宁的前高管比较陈和张志勇时说。在那个机会遍地、信马由缰的时代，行伍出身的陈义红为草莽时期的公司披荆斩棘开疆拓土，居功甚伟。

　　李宁公司的独立董事之一、也是李宁在光华管理学院读EMBA时的老师王亚非说：“陈义红身上有霸气，你能想象李宁去追着人要账吗？”

　　无论是离开还是现在李宁公司的人都认为李宁个性宽厚。事实上，这种性格并不适合经商，因而他需要找到更有力量的人来成就自己梦想的事业。

　　陈义红不善言谈，但是非常自信。他的意见经常与李宁相左。某种极端的情况下，两个人会同时冲对方吼：我不喜欢你。但是这并不妨碍李宁对陈义红的信任，陈的经验保证了多数情况下他是正确的。

　　1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，因为李宁不管具体事务，事实上陈扮演着CEO的角色。

　　凭借着昔日世界冠军的全民影响力和陈义红的销售天才，李宁公司以每年超过50%的增长速度飞快发展，1996年的销售额高达6.5亿。而陈义红甚至雄心勃勃地提出了“1997年销售过10亿”的目标。

　　这时候，一些之前已传出的风声提高了音量。“这个公司不姓李，姓陈。”

　　李宁对此并不在意，但他渐渐察觉到，公司员工正在自觉分成“陈派”和“李派”，除此，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。李宁感到了危险。他知道根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职。

　　李宁的一个表弟担任销售中心副总，其工作能力受到员工怀疑，但是他们表现出李宁不愿意看到的理解：李宁的亲戚嘛。此外，李宁的嫂子在公关部工作，没有实权。陈义红的两个弟弟分别在集团和销售部门。

　　李宁决定，让双方的亲戚都离开公司。陈义红表示反对。他喜欢家族式企业，认为血缘关系能降低风险提高效率。而在李宁看来，他显然觉得李宁是在跟他“较劲”，因为自己在公司中权力过大。

　　李宁不能容忍公司形成这种文化，即使可能因此导致陈义红的误解。这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任而不是相反。他首先说服了自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友，给了他们一定股份作为补偿。

　　李宁在这种时刻表现出的坚定后面还会看到，他根本不需要说服自己。他传奇般的体育生涯给了他足够坚强的心理素质。

　　陈义红选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说。“尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但在行为上并没有任何阻挠。”李宁一再高度评价多年来包括陈义红在内的自己的合作伙伴体现出的牺牲精神。“我很幸运。”他说。

　　当然，李宁也作出了让步。1997年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。

　　李和陈都没有想到，5年后，他们将重新面临一次更大的冲突。

　　李宁没有改变主意。张志勇出任公司CEO。

　　“我只做3年。”他说。接着，他向李宁说明了自己的目标，那是他一个星期思考的结果。“我们要制定明确的战略。”张志勇希望李宁的梦想能够更清晰地出现在公司员工的脑袋里。在他看来，中国公司最大的压力是没有能力的积累，包括李宁在内，都是抓机会，“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。最后，培养接班人，为张自己，也为公司的每一个岗位。

　　张志勇学财务出身，但是他认为这三个目标要比财务目标更重要。

　　李宁已经习惯了张志勇用“一二三”条分缕析表达意见。他喜欢这个比自己小6岁的上海人的认真和悟性。他似乎已经看到了一个真正意义上由职业经理团队管理的有条有理的公司，这是他目前能找到的通向自己的品牌梦想的最可靠的途径。

　　他喜欢张的热情。

　　第二幕 一切为了公司

　　“你应该做一个真正的CEO。”

　　2005年，李宁对一个为公司服务了13年的员工说。

　　如同李宁习惯了这个员工的有条不紊，这个员工也习惯了这位被公司上下称作“领导”的前冠军运动员的求新求变。

　　刚刚从北大EMBA毕业的李宁认为，张志勇应该从他目前的工作中脱身，多到国外走走，去寻找发现新的商业机会，公司的未来。他想看到张志勇成为一个思考者，而不是执行者。

　　“我哪有时间啊，都排得满满的。”张志勇说。巨大的压力让张有时候会向李宁发出抱怨，但他不会把这种情绪带到下属面前。

　　CEO不仅仅要建立战略，张志勇向李宁解释，他也一定要执行战略，只不过与下面每一层级的执行方法不同。CEO要到一线去看战略执行的结果而不是只听汇报。第二，公司文化环境的建立需要CEO的参予。与成熟的跨国公司不同，李宁正处于制度的建立中，这就需要CEO必须花时间去促进，帮助每个人实现从行为到制度到流程的转变。

　　从2001年以来，李宁的门店数量由几百家上升到4000多家，这也意味着公司的物流、资金流和信息流程都需要彻底变化，要让战略、人力、财务、IT与市场、产品、供应链完全匹配起来。这是一项浩大的工程。

　　张还背负着每个季度明确的业绩压力，并且兼任负责产品开发设计推广的品牌总经理。生存是第一位的。“我处在这个转变过程中，没办法，再过10年，可能就未必需要了。”

　　李宁同意张志勇的说法。他知道在生存与更高的理想之间首先应该选择什么。“李宁品牌在这个过程中，可能要牺牲一代人。”他说。

　　但是他并未放弃自己的打算。“你得找一个品牌总经理，”他对张志勇说，“否则你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”

　　“不好找。”张志勇说。他希望李宁能暂时放下这个想法。他不认为自己能在短时间内找到一个既懂品牌又熟悉市场的人。

　　“我给你一年时间。”李宁说。

　　“你要找一个助手。”李宁对陈义红说。

　　这是1998年，因为一场突然袭来的“亚洲金融风暴”，公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。

　　但李宁并不相信这个表面上的解释。1999年到2000年，李宁聘请了大量专家、咨询公司来研究为什么公司停滞不前。他渐渐明白，此前的理由是缺乏说服力的：公司没有出口，对亚洲市场也没有依赖，而国内市场仍然在成长。真正的原因是公司的商业模式不对，不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，李宁仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。

　　李宁遗憾地意识到自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。而他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。

　　李宁给了陈义红四年时间，他努力但未能胜任。从1997年到2001年，李宁公司销售额一直未能越过10亿。

　　像过去一样，陈义红对生意充满兴趣，喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。他靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”，李宁说，“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”作为创业元老，陈义红带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步，现在，他难以为继了。

　　李宁也不认为陈可以转换角色成为一个职业经理人。1998年，李宁公司二次改制时，陈义红拥有公司7%的股份，仅次于持有股份超过2/3的李宁家族。

　　“通常来讲，一个职业经理的收入是有限的，如果你心中期望着无限，你怎么可能去钻研和训练职业经理所必需的技术和素质呢？”在李宁看来，陈义红有自己的独到见解，有很多很好的商业创意，是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”

　　李宁希望陈义红让出自己的位置，“找一个助手”是委婉的说法。尽管陈义红感觉公司确实存在问题，但显然他不能接受李宁的看法。不过，像5年前一样，他同意找一个人来做助手。

　　他推荐了张志勇，那个已经做到财务总监、对当年李宁招聘不要本地户口记忆犹新的小伙子。2001年，陈义红主动辞去李宁公司总经理的职位，转任法人代表。

　　一年后，李宁公司一拆为三：一块是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作。

　　张志勇喜欢并感谢陈义红给自己的这个机会。

　　他本来一直在为此做准备。工作中，他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的报告。他有意识地表现自己的能力。陈义红赏识这个部下。对此李宁有不同看法，他认为，张志勇是财务出身，比较保守，而品牌公司的总经理应该超越日常按部就班的空间，要更具有想象力和创造力。在陈义红的坚持下，李宁放弃了从外部找人的要求。

　　但是，这个机会又是以代替陈义红(这个方向是明显的)为代价的。所谓代替，就意味着要对过去的某些做法予以否定。比如，张志勇认为，在销售额只有不到7亿元的情况下，把所有资源配置到销售渠道中是增加销售最快且最有效的办法，开一个店就有一份销售额。这与过去习惯通过广告宣传来扩大销量的做法明显不同。而是否能实行，还需要陈义红来决定。

　　李宁观察到了这一点。他像过去一样把陈义红叫出去喝酒(早期他们经常以这种方式交流)，指出他不应该再插手具体业务，否则张志勇没办法工作。“我可以拉下脸来跟他这么说”，多年后李宁回忆道，“因为我们之间有很深的信任关系。我的选择就是一个好选择，对我们的事业有利，他心里不舒服，但是不会反对。”

　　陈义红没有反对。“这里已经不需要我了”，他对李宁说，“我出去自己干吧。”

　　这是一个可以想象到的回答，但是李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。“你先不要出去。”李宁说。

　　其时，李宁公司正在与意大利KAPPA谈判代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。这是一个新的市场机会。不少实力稍弱的国际专业运动品牌希望借助一个“跳板”来进入中国市场。

　　李宁建议陈义红来负责组建管理这个品牌代理公司，并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样，陈既不用离开公司，可以有稳定的收入，又有自己的事业可做，两全其美。而且，比起离开李宁再创业来，起步的台阶要高得多。“时机成熟的时候，我也不会拦住他发展，就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。

　　陈义红接受了这个建议。在新的“动向”公司里，李宁公司持有80%股份，陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20%。在经营和财务上，动向体育完全是独立运作。李宁公司的“元老难题”顺利解决。

　　张志勇直接向新的李宁集团董事会负责。他在公司建立了市场部(以前只有销售部)，在国内体育用品企业中第一个实施了ERP系统，引进了一批来自宝洁、可口可乐、耐克、康师傅等国际公司的职业经理人以取代创业元老，这些都是按照李宁希望的那样改造公司。

　　2003年，李宁的销售额首次突破了10亿元大关，达到12.76亿人民币。2004年，这个数字变成了18.8亿元。张志勇在这个公司上市后成为CEO。

　　“一个公司达到一定规模的时候，需要系统化的竞争力，而不是靠哪个岗位、哪几个人。我认为张志勇对李宁公司的贡献是他致力于建立这个系统。”前李宁公司市场部高管、关键之道体育咨询的首席顾问张庆说。

　　而解决了后顾之忧的李宁开始操心股权改造和成为公众公司的问题。他把在北大学到的知识都用在了上面。“李宁和投行顾问们一起设计薪酬机制，激励机制，他都是亲自在计算机上用电子表格，你能想象一个从小翻跟头的孩子可以这样吗？”李宁的老师、独立董事王亚非说。

　　2003年1月，新加坡政府投资(GIC)和国内的鼎晖投资联合投入1850万美元，获取李宁公司超过30%的股权。2004年，李宁在香港成功上市，融资4.4亿港币。

　　张志勇从自己的部下中选了两个人作为品牌总经理的人选。

　　“他们的执行能力很强。”张志勇强调说。

　　李宁不同意。他希望张志勇能从外部找到适合这个位置的人。在李宁的想象中，这个品牌总经理应该有国际背景，他具备开放环境下自然生长出来的自信，因而敢于去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。一个没见过大世面、甚至没用过高档品牌的人，怎么能够创造出来全球最好的东西呢？

　　“现代消费品牌多数来自发达的社会。”这时已经把家搬到香港的李宁说。

　　从2004年起，在张志勇主持下，一场有关公司文化和品牌定位的讨论在内部展开。包括李宁在内的所有人都参与进来。咨询顾问和年轻的经理们反复追问李宁：你为什么创业？当时的想法是什么？到底想做什么？

　　“没有一个消费者是因为喜欢你的品牌才喜欢某项运动，他们是因为参与了某项运动才喜欢你的品牌。”李宁认为运动是一种积极的生活态度。

　　他的看法最后被提升为公司的核心文化：崇尚运动。“我们不是一个做鞋、做服装的公司，”张对他的员工说，“我们是一个推动运动文化的公司，我们要做的是把人们内心对运动的激情通过我们的产品挖掘出来。”

　　张的总结得到了普遍认同。显然，它较之以前单纯强调民族自豪感来销售产品要高明得多。接下来的问题是，如何把这种价值观转变为每个员工的日常行为。张志勇和他的顾问们设计出了人力资源的资质模型，对每一个岗位都设定了详细的标准。这一工作进行了三年半时间，最近刚刚完成。

　　但李宁仍然坚持认为，张志勇不能独自承担重塑“LI-NING”品牌的工作。

　　道理很简单，张志勇从北京经济学院毕业后，就一直在李宁公司工作，同样缺乏国外生活和工作的经历，所以并不适合兼任品牌总经理。即使是作为CEO，也需要能够不断地获得国际资源注入到自己的工作中，而不仅仅是依靠现有的资源。他的眼界应该更宽广。李宁希望张从日常工作中脱身即基于此。

　　但他没有解释得这么清楚。他并不担心张会误解。“人在一刹那间产生一些想法都很正常，”李宁说，“但如果你是一个做事的人、愿意追求的人，就不会被这一刹那的感觉左右。我觉得自己很幸运，大家相互比较信任，即便我所说的并不都是对的，但我们之间的信任并不因此改变。所以我也不会花很多时间做这种考虑：这种选择是不是会伤害他？世界太大了，我坚信没有一个人，李宁可以绑住他，李宁不要他他就完蛋了。他喜欢李宁这个事业，自然就会理解。”

　　张志勇仍然坚持执行能力是第一因素。任何一个职位都需要执行能力，李宁知道他是急于让这两个人中的一个替自己分担压力。他非常理解。

　　同时，他也看得出来，对于两个人选被否决，张志勇很不高兴。

　　第三幕 “LI-NING”是什么

　　“我觉得如果用一个人来形容‘LI-NING’这个品牌，他好像没有性格一样，这个不行，一定要有性格出来。”李宁对陈仲辉说。

　　这是发生在2006年初的一场对话。陈是香港人，获过国际奖项的服装设计师，习惯让人称呼他的英文名字：Silvio。此后不久，他将成为李宁公司的执行创意总监。

　　李宁对于“LI-NING”这个品牌的现状不满意。十几年前，这个品牌是有性格的。这种性格特征直接源自于李宁本人，他是国家偶像，民族自豪感的寄托。现在，李宁老了，新一代的英雄是刘翔(他为耐克代言)和姚明(阿迪达斯旗下的锐步是他的赞助商)。

　　新的主流消费者——80后青年、90后少年会怎么看“LI-NING”？“我们做了很多年轻人的调研，结果让我们印象深刻”，陈仲辉坦言。

　　有一次，他问一个上海的孩子：“你最后一次穿LI-NING是什么时候？”对方回答：“读书的时候”。陈追问一句，“现在呢？”“现在上班，不穿了”。还有一个北京的孩子，问他穿不穿李宁？他说：“我不买的。”陈问，“为什么呢？”“价钱太便宜了。”北京孩子这样回答。因为他周围的朋友，都觉得买一个国外的品牌身份会比较高。

　　消费者心理的变化自然地会折射到市场当中来。

　　根据前锐(上海)商务咨询有限公司的报告估计，2005年，耐克公司在华营业额就可能达到约6亿美元，而阿迪达斯公司则为3.85亿美元。前不久，耐克公司的高层甚至宣称，“中国正成为仅次于美国的我们的第二大市场，我们很快就将在这个国家实现10亿美元的年销售额。”

　　如果仅仅对比自己，李宁公司过去三年的复合增长率都在30%以上。但两大国际对手的进步显然更快，2006年，李宁的销售额仅仅31.8亿人民币。

　　前有高山，后有追兵。很多人认为，相比淡定从容的李宁，安踏创始人丁志忠的性格气质显然更接近耐克的传奇CEO菲尔·耐特。两个人都是不知疲倦的工作狂人，相信经验和灵感，并力求主导一切：大生意，大公司，大品牌。

　　一位离开李宁公司投奔安踏的经理人举了一个例子形容两家公司的差别：在李宁开全体大会，职业经理人一个接一个上台，从容地放着PPT，不紧不慢地表达着自己的观点，就像任何一个成熟的大公司所为。而在安踏，从上到下都很激动，讲话都很情绪化，所有人都有一种惴惴不安的紧迫感。有一种嗷嗷直叫的“狼性”。

　　2007年7月10日，安踏(HK:2020)香港上市，融资超过31亿港币。尽管销售额还落后于李宁公司，但凭借着更高的经营利润率，安踏上市首日的市值达到209亿港币，暂时性地压倒中国最大的体育用品企业李宁(206亿港币)。

　　李宁不得不敦促稳重理性的张志勇，必须给李宁公司重新上紧发条。

　　2005年底，通过猎头公司，张志勇找到了将于一年后离开的乐淑钰出任品牌总经理。这个位置要比其它副总高半级。

　　乐是台湾人，来自广州一家国际品牌代理公司，擅长时尚品牌的运营。李宁对她进行了面试。他觉得她与自己理想中的品牌总经理还是有差距。但是这一回，李宁没有干预张志勇的决定，尽管张曾征求他的意见。“志勇有他的考虑，我不会做全面平衡。”李宁说。他也知道中国人才的缺乏状况：中国发展太快，又不断有世界大公司进来。

　　乐淑钰非常强势，对李宁产品的设计开发进行大刀阔斧地革新。她指斥原有的设计是“垃圾”，导致李宁的一些设计师辞职，其中有些人李宁曾花费很大心血培养。李宁在向一个现代的品牌公司前进，但是显然，它远远跟不上乐淑钰的步伐。

　　乐淑钰给李宁带来了新鲜、锐利的空气，但是它所掀起的震动过于巨大，很可能破坏大于建设。尽管如此，她的激进实验还是被允许持续了一年。2006底，乐由于“健康原因”离职。张志勇认为乐淑钰的沟通风格与李宁公司的文化没有吻合。“EQ高低，不代表人的好坏，但是EQ高的人可以根据不同人的情绪选择适于他的接受方式。”

　　对于外聘人才，张志勇建立的资质模型可以测出他的岗位技能、领导能力和人际关系如何，但是对方的诚信度、工作风格只能通过时间来检测，这成为外聘的最大风险。对于内部培养的人才，这方面风险为零。2003年以来，李宁公司的高层几乎全部来自跨国公司，显示出李宁对于成为一个国际品牌的急切心情。但相当一部分“空降兵”并不适合李宁这个年轻的运动品牌公司，他们中间的一些人甚至从来都不运动。

　　“为了‘纠左’，结果‘偏右’了，我们太强调流程体系了，反而失去了宝贵的商业直觉”，一位不愿透露姓名的李宁公司内部高管坦言。而今后一段时间内，李宁会在二者兼顾的同时倾向于降低外聘比例。

　　“我们的目标是明确的”，张志勇说，“但是途径是要不断变化。变革很难，每一个变革都会形成每一个人特别是管理层的职责和权力的再分配，没有人喜欢来回变。每一个变革都会对自己既有的技能和领导力产生新的挑战。”

　　2005年7月，李宁上市一年后，陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%股权。成为动向体育的真正老板。次年，利用KAPPA在意大利出现财务危机的机会，陈义红低价买下了其在中国大陆及澳门地区的品牌永久使用权。陈曾在一次与人聊天中谈及，签下永久使用权合同的刹那他就知道自己买下的资产会增值巨大。

　　而李宁认为，“动向”在已经上市的李宁公司并不能实现利益最大化(出售前已经过董事会评估)，但对个人而言的确不错。“陈义红给公司做了这么多年的贡献，最后有这么好的结果，是应该的。这对大家也是一个鼓励。我希望每一个人都有这样的好结果。每一个人的梦想，我觉得都应该积极鼓励。”

　　“李宁教会我怎么认识体育，怎么做人。”上述前市场部高管张庆说。“他做一动体育赔了几千万，但是没有让他的投资伙伴赔一分钱。跟他一起做生意的人，没有人赔钱，全都赚钱。他过去的队友，他能帮到的全都在帮。他投几千万给他的家乡建场馆。他对于帮助过他的人感恩，不会非常功利。”

　　陈义红曾对媒体说：“我买下动向公司，也是我们(陈与李宁)关系的一种延续，对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”

　　李宁公司为陈义红举行了欢送酒会。王亚非回忆，李宁和陈义红在酒会上大醉，胸前都被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶。

　　乐淑钰离开后，公司进行了新的组织架构调整。张志勇把品牌总经理的职位一分为二成COO(首席营运官))和CMO(首席市场官)。COO由公司元老郭建新担任，当年在上SAP的ERP系统时，他与张志勇一起完成了最艰难的流程再造。CMO的名字叫徐伟军，曾在可口可乐公司的营销市场部工作过。

　　“你要求的人太完美的话，会在短期内给公司造成的巨大压力。”现在，对每一个岗位和每一个人才都进行分类，通过流程将岗位的职能和他的胜任能力进行组合。“比如现在的COO，他没有市场经验，他擅长的是时间管理和流程管理，像个闹钟一样。CMO负责品牌的策略与规划。他们合作就能做得很好。”张志勇解释称。

　　至此，张志勇按照自己的方式解决了李宁提出的“品牌总经理”的问题。“我跟李宁经常发生不一致，不是目标，而是到达目标的时间和进程不同。他喜欢往前看，这是对的，但问题是要分几步走、我怎么分几步执行完。最后我来决策，不去管他。我承担责任嘛。”

　　张认为自己是一个在压力下情绪非常稳定的人。他从来不怀疑自己。“最痛苦的是遇到困难你束手无策，找到解决的工具你何来痛苦？”

　　他已经连续两年向董事会提交了CEO后备者人选。

　　张志勇理性，崇尚工具，善于填充李宁的想象，尽管使用的色彩不一定总能让李宁满意。

　　“他正在朝那个方向(真正的CEO)走。”李宁对《中国企业家》评论他的CEO说，“我当时的期望也是空的，只是希望能把事业推动往前走。是不是有更强的力量、更好的方法，是对他、对中国企业的挑战。

　　“对我的想法，他可能明白，可能也不能完全深刻明白。我想他理不理解我跟他谈的东西不重要，我相信他的悟性、他的能力，也相信公司发展到那一天，他肯定会站到那个位置上。这是我坚信的。”

　　第四幕 现实中的李宁

　　现在，除了开董事会，位于香港铜锣湾时代广场的李宁公司里看不到李宁的身影。他在香港深水湾富人聚居区有着自己的神秘生活。

　　偶尔，他的名字会出现在新闻中。李宁套现1亿港币用于中国体育培训事业。对于此类新闻引起的猜测，他并不负责做出判断。更多的时候，如他所愿，李宁作为一个公司被提及。中国体育用品公司李宁2006年市值首次跻身全球同类企业前五名。2006年李宁市值增幅128.5%，在全球93家同类上市公司中位居第二。

　　李宁与蔡振华(国家体育总局乒羽管理中心主任)、李永波(国家体育总局乒羽管理中心副主任)、许海峰(国家体育总局自行车及击剑管理中心副主任)等前世界冠军发起成立的中国运动员教育基金会2004年正式运作，李担任主席，每年向基金会捐款10万美元。他在自己的家乡广西成立了以助学为主的“广西李宁基金会”。从他的名片上得不到任何这方面的信息。

　　“慈善应该建立在爱心基础上，如果只是施舍，不会真正实现人类的互爱互助。”他说。

　　有时候，他也以公司名义捐款，这让张志勇感到紧张。

　　他与过去的队友保持着联系。公司一位高层说李宁非常念旧。偶尔，李宁也会和陈义红坐在一起，“就人生、事业做些交流”。2006年，陈的动向集团得到了摩根斯坦利的注资(据说为5000万美元)，并计划于今年10月在香港上市，拟融资规模超过40亿港币。

　　“他过50(岁)了，我过45了，”李宁说，“大家都往老了走，过去的经历对我们都是很好的财富，不会轻易地放弃。现在我们只是商业上有冲突，人生观念上没有。世界太大了，个人做好自己的事，就有很多享受。”

　　有时间，他也会去看望李经纬。那个在健力宝身心俱损的老人一直被李宁安排在北京治病。

　　张志勇平均一个月一次与李宁面对面单独交流，此外会通几次电子邮件。会面地点通常是在昆仑饭店。两个人简单吃点饭，基本话题围绕在品牌和运动上，不涉及具体的运营。

　　张志勇依然很忙，在这个他认为有机会成为国际品牌的中国公司。他有两个孩子。他应该花更多的时间去陪他们。他做不到。他的儿子今年12岁，“这个年纪已经快管不了了”，他无能为力。

　　他打过半年高尔夫，最后放弃了，因为他拿不出那项优雅运动所需的充裕时间。

　　李宁很忙，他有两个孩子。接受采访当天他需要陪儿子去学校见老师。他女儿刚一岁，天天要找他抱。

　　他喜欢打高尔夫，自称技术不太好。离他的住所不远就有一个高尔夫球场，据说，李嘉诚也经常光顾。

　　据说，他正准备去读历史学博士。

　　LI-NING大事记

　　1990年～1992年

　　创立阶段

　　被世人誉为”体操王子“的李宁，退役后在健力宝创始人李经纬(图中)的支持下，以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，设立李宁公司，开创了中国体育用品品牌经营的先河。

　　1993年～1995年

　　高速发展阶段

　　李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。期间完成第一次人员调整，以陈义红为代表的专业销售人员开始主导公司。

　　1996年～1998年

　　经营调整阶段

　　1996年初，公司开始对资源进行整合，成立北京李宁体育用品有限公司。公司销售收入在十亿门槛上停滞不前。 1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。李宁和陈义红的家族成员开始陆续从公司撤出。

　　1999年～2004年

　　二次创业阶段

　　从1999年开始新老交替，李宁淡出管理层，陈义红与张志勇交接班。公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。但耐克、阿迪两大国际品牌先后在中国市场超过李宁。

　　2004年～2007年

　　重上快车道

　　李宁引进私募股权投资并在香港成功上市。李宁退居幕后，陈义红正式离开李宁单飞，张志勇担任CEO。公司大量引进职业经理人，销售收入以年均25%的速度增长。但惜败于阿迪，未能成为北京奥运会合作伙伴。以安踏为代表的晋江鞋业开始对公司形成新的威胁。

　　访谈

　　与李宁有关的八个问题

　　对话/李宁 张志勇

　　采访整理/本刊记者 刘建强

　　《中国企业家》：为什么要退隐幕后，或者叫抽身？

　　李宁：我是一个喜欢自由的人。责任我要负，兴趣也会追求。自由是最好的。不能做到百分之百，但是要尽量留下空间。我觉得公司不是一天两天的事。如果是赚钱，可能是一天两天的事，做事业不见得这么容易，不能老选择来选择去，只能是找到一个大方向，不断有人加入，不断有人做贡献，不断有人出来，不给大家造成负担，事业就会继续向前走。

　　今天我们想做一个能与中国冠军相配的体育品牌，讲良心话，还早。我们看看今天叫得响的品牌：耐克很年轻，也有几十年了，而且这几十年是在商业最发达、人才最聚集、体育用品消费市场最大的环境中发展起来的。阿迪达斯一百年。这么多品牌没有一个是在落后的发展中国家出来的，没有一个是用十几二十年就能在世界上喊一喊的。如果他已经发展了一百年，其中七十年都是自己在那儿哼哧哼哧做的。所以我们要做的事，说一句严肃的话，是要用生命来做的。不是哪一个人的生命，应该是整个企业的生命。所以要保持企业的生命力活力，就要有人不断进去，有人不断出来，包括我自己，不会在这里做领导太长久。不是说我不想做这个企业，是这个企业需要我做这个选择。

　　其实也不存在什么抽身。从一开始做事我就没把自己全部放在那儿，也没有认认真真地把所有的权力都放在我身上，即便是当初很小的生意、很小的工作量，我也是授权给陈义红、我的队友做的。虽然我个性比较强，在我认为关键的时候会做自己的选择，但实际上很多大量工作都是由我身边的经理人做的。随着企业发展，我的角色也不断发生变化，从开始一些生意需要我拍板、我的号召力，慢慢变成在公司治理结构方面发挥我的作用，然后变成象征性的，慢慢就消失了。但一个企业不管怎么样，总要有人做决策，总要有人执行，应该有一个良好的符合当时市场环境的治理结构。

　　不是家族企业不好，它往往是最有效率的，远远高于公众企业。可能是因为我自身并不是那么强，同时我也不愿意选择什么事情都由我来做。如果我本身很强，也就不需要公司上市，不需要今天这样的治理结构。最终来讲，是为了这个企业怎么有效率发展，而不是根据某个人来决定。天地大得很，我在哪里都能找到自己的位置。

　　《中国企业家》：很多企业家看上去跟企业是一体的。他们以此为乐。

　　李宁：这是我最不愿意看到的。我的能力有限，所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈，否则既违背这个公司创立的初衷，也损害我个人的利益，因为我很喜欢自由。不能因为我毁了企业，也不能因为企业把我毁了。他们让我做企业形象代表，我最反对。如果我个人冲得很厉害，有一天我生命结束了，这个企业也结束了。我很有自知之明。我很高兴有一天，很多孩子买了李宁牌，但不认识我，这就是我需要的。因为他们追求的是品牌、产品，你满足了他的需求，这才符合商业。

　　《中国企业家》：你与企业的这种游离关系，很大程度上是因为你个人对企业没有特别大的兴趣？

　　李宁：从内心可以这样讲。我从内心没有巨大的兴趣来做生意。我当初要做的是这个品牌，是一个事业。企业危及到事业的发展，我可能参与多一点，否则，只是生意上的事情，我兴趣不是很大，不想参与，就形成了所谓的游离状态。

　　这种状态我认为很舒服。陈义红做成一件生意，心里就踏实，有成就感。我没有这种感觉。如果我做这个事，很多有才干的人因为我来到这个跑道上，我兴趣很大。

　　《中国企业家》：你做出让家族成员离开公司、由张志勇替换陈义红这样的决定时，需要说服自己吗？

　　李宁：从来没有过。我做事都是喜欢往前走。虽然我做过很多错事，但不会影响我向前走。我做过错的投资选择，在多品牌、多产品、扩张速度上也有过失误，但并不因此我就不去构想李宁公司下一步怎么样走。出现问题可以想办法弥补调整，但我并不会在感情上惦记那个选择，从而影响后一个选择。

　　《中国企业家》：你有宗教倾向吗？

　　李宁：我很信佛，是受家庭影响，但我也没参透人生轮回是怎么样，前生后世是怎么样。这种态度跟做企业多少有些关系，某些方面是比较消极的。

　　我对生活还是很热爱，很积极。我还是俗人，还面对着世俗的很多压力、责任，还没能完全跳出来。但是确实，你能看到接触到的都是过眼云烟，对此应该有个正确的态度，不能完全都是贪婪的欲望。

　　我只是佛教的一个消费者，不会成为高僧大德。

　　《中国企业家》：在你心目中李宁应该是个什么样的公司？

　　李宁：我希望李宁能够在体育行业里有自己独特的专业方面的表现，有足够的规模，成为一个领导者。但我可以肯定，如果中国经济不发达到一定程度，中国本土的企业就不可能成为领导者。领导者都是在本土发展壮大的。我们面临的首先是生存问题，跟最剽悍的品牌一起竞争，不要被人家打倒。我们内心的冲动，梦想，必须要一直存在我们团队、事业里面。

　　《中国企业家》：李宁的性格是你喜欢的类型吗？

　　张志勇：他作为一个中国老板，真是值得尊敬。我今年四十岁不到，对企业管理以及各方面的理解还不算太差，家庭也非常幸福，我也感谢公司及李宁这些年给我积累了财富，这有多好，我是不是应该选择另外一种生活方式，至少不会让自己在身心方面这么累？为什么还要做下去？

　　受人之托，忠人之事。公司具体营运的事李宁从来不管。他知道自己的定位就是董事长，公司任何运营决策都是CEO的职能。如果这个CEO不好他可以再选新的，但是CEO在证明自己的过程中他不会去阻碍你自己的判断，这就是他。人家那么信任你，让你主持一家公司，而且是我觉得有机会成为国际品牌的中国公司，人的成就感就出来了，就愿意去做。

　　当然，他过于洒脱了一点，其实还是要看看公司。可是他有独特的个性，比较喜欢自由，不受约束。

　　《中国企业家》：是什么让你在就业的第一个公司最终成为CEO？

　　张志勇：我认为取决于三个原因。一、这个行业和这家公司。没有在这个成长的行业里选择一个对的公司，一点机会也没有。二、自身。又包括三个方面。1、个人的个性。你是不是有极大的进取心。2、你的技能。你知道你要做的事是怎么回事。3、领导力。做事、带队、跟人互动是不是有足够的能力。三、机会。如果李宁不选择我，我也做不了。